在实际工作中，每个企业和团队都会面临多个项目。

从组织整体层面来说，如何为这些项目排出优先级，想必是一个让很多管理者都感到头疼的问题，医微达发现项目优先级的排列不仅要考虑团队内部的工作任务，而且必须将这些工作与其他团队提出的需求进行权衡；而从团队成员的角度来说，个人面对的是多个任务，甚至每个任务都来自不同项目（团队内项目和跨部门协作项目），正确排列出优先级对于提升工作效率来说助益颇多。

在这里医微达就拿Worktile来说，公司内部有多种跨职能团队（研发、市场、销售等等），这种情况下跨部门合作都是需要耗费一定时间和精力的，因此医微达发现我们通过不同的项目来实现协作。比如进行官网改版，这涉及到市场、设计和研发三个部门，因此项目的负责部门会建立一个协作项目，并设置工作流程，包括需求池、文案确定、设计和研发上线：

工作流程的每个阶段对应着不同部门的工作，市场部负责文案，完成后再交给设计和研发，这样一来，医微达发现其他部门既可以把任务关联到自己的日程工作中去，也确保了我们在项目进行中的沟通不会中断，每个部门都能够明确项目进度。

而这篇文章中医微达要分享的是关于项目或任务排序的【优先级矩阵】，并详述五个关于“项目优先级”的重要经验。

什么是【优先级矩阵】？

【优先级矩阵】能够可视化团队项目的相对优先级，然后将其与其他团队的需求进行比较。

细节罗列：3-6位团队成员预计需要30-60分钟材料：马克笔、白板、索引卡、便利贴

准备工作 ：索引卡

在会议之前，先为每个项目填写索引卡。

索引卡应体现四个因素：

步骤一：开始

首先要和团队明确一点：尽管项目涉及多个团队，但我们在为企业的同一目标去努力。医微达认为这样理解能够帮助我们达成共识，并完成使命；如果我们不这样做，就会出现“相互竞争”的风险，从而导致拖延最重要的事情。

步骤二：设置矩阵

在白板上画一个2×2的网格，并在上面写下团队的最高目标。X轴代表“紧急性”，在最左端标记“尽快”，在最右端标记“稍后”；Y轴代表“影响性”，在底部标记“低”，在顶部标记“高”。然后在矩阵的上方，写下目前团队最重要或最靠前的1-2个目标。

步骤三：优先考虑自己团队的工作

把自己团队内部项目的卡片贴在白板上，根据它们对你的最终目标的影响以及它们需要多快完成分类，然后在表格中进行定位。

步骤四：绘制项目可行性线

在矩阵中画两条弧线，把那些必须完成的和可能不会做的区分开来。矩形左上角的任何内容都是不可移动的，因为它们必须完成；如果没有对实现目标至关重要的东西，就不应放在这里。矩形右下角的任何卡片都有可能被推出去，但这并不意味着它们永远不会完成，只是被排在更重要的工作之后。

步骤五：内部提问&讨论

当优先考虑其他团队的需求而不是已经在处理的任务时，医微达建议问自己以下问题:其他团队的需求在公司层面来说是非常关键的吗?如果你不能满足其他团队的要求，这会对他们的目标产生什么影响?

一旦确定了需求的位置，就重新画线来规划你现在可以实现的内容；但如果先实现这个需求意味着会耽误自己团队目标的实现，那就需要重新讨论：如果两个团队的目标和需求都是至关重要的任务，那就和管理层谈谈增加人手的问题；如果对方的目标是关键任务，而你的不是，那就去做；如果两个团队的目标都不是关键任务，那么就需要讨论优先级并达成一致。

示例：

经验一：从数据出发

跨团队的项目优先级划分一直是个难题，即使是在负责单个产品的团队中也是如此。医微达认为主要问题在于优先级的排序往往都是基于人们的直觉，这意味着当最终确定优先事项时，它们都是基于很多主观性的假设。

事实表明，在开会前做一些数据调研的功课、确定优先事项，并为本季度(或本年度)建立一个项目组合，效果会更好。类似于：我们需要解决的问题范围包括哪些?到目前为止，这些问题是如何对客户或企业产生负面影响的?解决它们对于用户或企业的价值是什么?

在某种程度上，项目的优先级总是基于主观性的意见，我们从数据出发更能作出正确的决策。

经验二：确定统一标准

就像用直觉来制定优先级一样，我们经常成为集体思维的受害者。企业领导层通过头脑风暴决策公司级目标很常见，这其中最受欢迎的想法才会得到优先考虑，其余的暂且不提。

但优先排序不应该是一场“人气竞赛”，我们需要基于统一的标准去评估所有的想法和项目。

为了避免看似华丽但无效的想法成为焦点，医微达推荐使用统一标准来衡量所有想法和任务的价值。首先列出所有可能优化的因素，例如时间、预算、收入潜力等，并决定哪些是关键因素。然后把这些作为你评估和确定项目工作优先级的基础。

经验三：达成一致目标

在讨论项目优先级的会议中，每个人都会自顾自表达他们认为重要的事情，但团队并没有朝着同一个方向前进，甚至最终讨论出的结果也远远超过团队成员的能力。这种会议造成的结果就是：我们带着一堆待办事项离开，但是谁都不能清楚地说明为什么这个项目比另一个项目更有价值。

解决这个问题的办法很简单：首先让管理层的目标达成一致，并坚持做下去（医微达认为做起来容易，坚持下去难）。如果一个项目不符合目标，它就会进入“没必要做”的那一栏。另外，成员了解团队的终极目标会更容易地做出日常自主决策。

提示：

关于目标管理，我们推荐被谷歌发扬光大的 OKR 。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR可以为企业建立一种科学而简单的管理方法和高效的沟通机制，建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现，并确保个人和企业方向一致，释放每个人的生产力。

在Worktile，我们通过设立公司级OKR（包括全年OKR和季度OKR）来自作为全员指导性目标，进而下设部门级OKR与个人OKR，所有子目标都100%与父目标对齐，都是为了更好地实现公司级的O（目标）而设定。这样一来，全员都可见管理层的OKR，清晰了解我们的企业在每个阶段最终要达到的目标是什么，医微达认为这对于部门项目和个人任务的设定和决策都起到很好的指导作用。达成一致目标，团队才能朝着同一个方向前进。

经验四：先单独思考，再合作确定优先级

有时候一个谈论项目优先级会议持续3个小时并不罕见。

因为考虑到不同团队的最高目标，参与者们会表达不同的想法，以期找到实现目标的好方法。但这些想法都杂乱无章，导致会议和讨论效率低下。这些想法都基于主观的意见，而不是研究或数据。

怎么解决这个问题？我们可以试试先单独思考，再参会讨论。参与者可以在会议前各自提出自己想法，并将其开放征评论，征求反馈。这样负责人可以先筛除一部分没必要的想法，这么做可以让会议时间减少到30分钟。

经验五：优先考虑项目工作，在头脑中要有一个特定的时间框架

当有这么多好的想法提出，说“不”很难。因此，每次会议后都积压了太多的项目，医微达发现虽然其中一些属于“很重要但不紧急”的项目，这种超负荷的项目数可能会使团队感到困惑疲倦、士气低落。

因此医微达提出按照【优先级矩阵】的时间框架对项目进行排序。当管理者说“不”的意思是“这个季度不行”而不是“永远不行”的时候，团队成员更容易集中注意力于现有目标。我们统计发现，将50%的时间精力分配给“必须做”的项目或任务，25%分配给“应该做”，这样运行的效果较好。同时，团队也就有剩余的时间精力去解决那些突发性项目和工作。