一家传统企业的转型过程中，仅仅是建立一个网络营销部门，就会遇到种种问题。医微达今天对现实中常遇到的三个问题：1.如何找到合适的网络营销负责人；2.如何安排上下级关系，搭建合理的人才架构；3.如何考核业绩，做了详细的说明。如何解决这三个问题，是我们今天讨论的重点。

最近越来越多的企业负责人找到医微达，询问关于网络营销的起步阶段问题。因为不知道如何把网络营销部门从无到有建立起来、实现“从0到1”的突破。医微达在这里将这些问题归纳整理后发现，你们的困惑可以归为三类：关于人、关于关系、关于绩效。关于这三点困惑，医微达来谈谈自己的理解。

一、为什么总是找不到合适的网络营销负责人？

在实际招募中会发现，大多数人要么只懂某块技能却没有整体思路；要么夸夸其谈，懂得“O2O”“互联网思维”这些概念，但无法落地；要么有成功经验，合作一段时间后发现成功经验无法移植到自己的公司。那么，企业如何找到合适的网络营销负责人呢？

首先，医微达认为，不能单纯通过几大招聘网站去刊登启示、等待简历。既然招聘网络营销负责人，那么就需要用互联网的方法，结合企业定位，主动寻觅：电商为主的网络营销，可以去找龚文祥或鬼脚七这类电商圈内自媒体；新媒体为主，直接在微博上搜寻，等等。招募期间，寻找合适的人花掉50%以上的时间，也不为过。

其次，据医微达了解，不少经验丰富的“高手”在三个月内离职，普遍因为对企业业务不熟悉、盲目进行互联网端的定位、甚至是与原企业文化相矛盾的打法，导致与老板之间分歧越来越大、最终离开。

所以，在合适的人到来后，医微达不建议直接由他来进行网络营销的规划与顶层设计，而是由老板作为网络营销的第一负责人，网络营销经理作为操盘手。这样一方面有网络营销经理融入的时间、另一方面防止其由于“经验丰富”“网络营销总带头人”的标签而激进走偏

二、怎样合理安排线下和线上的部门关系？

线上和线下的关系、或者说传统营销部门与网络营销部门之间的关系，在超过半数的公司内都是存在的，医微达知道，尤其是引入网络营销的初期这种关系更甚。那么，合理调整二者之间的关系，尤为重要。

实际上，这两个部门之间的关系，主要有三层：人的关系、业务的关系、资源的关系。这三层关系梳理清楚了，线上线下的冲突自然迎刃而解了。

1、人的关系：如前文所述，在网络营销部门设立初期，部门负责人必须是老板，这样很多企业之中“销售经理与网络营销经理”之间的关系，就变成了“销售经理与老板”的关系，而摸爬滚打多年的二者，绝大多数是生死兄弟，从而必然可以在网络营销部门建立初期防止旧将的敌对。

2、业务的关系：由于同属于业务单元，两个部门之间的竞争关系会持续存在，这个无法避免。但为了防止前期由于相互不了解而将良性竞争关系发展成为恶意的敌对，因此我建议网络营销部门前期工作不宜直接展开线上业务，而是先合力提升线下业绩，第二个阶段再独立开展业务。

一方面，80%以上的传统企业网络品牌为零，因此加强网络品牌建设，完全是侧面帮助线下业务的推进；另一方面，利用新媒体工具，帮助线下更快了解顾客行为趋势、消费者投诉与反馈，可以帮线下渠道节省大量人力物力。

3、资源的关系：资源由包含人力资源及资金分配。人员方面，策划独立、执行互补；资金方面，前期线下优先，后期独立预算，即可。

三、网络营销部门怎样做绩效考核？

很多的老板，都在为网络营销部门的绩效考核发愁：用通用的KPI似乎行不通，单纯考核网站排名、转发量、访问量、成交量等，纬度看似很多，但都有不精确的层面。实际上，医微达认为，在不同的阶段，需要有不同的考核：

第一阶段，部门初建，各项工作刚开展起来，离成交还很远，那么就不要直接考核ROI，而是把重点放在培养成员习惯、考核成员效率上，对完成率进行考核即可，譬如微博发布准确及时率、百科建设是否如期完成、网站文章发布数量等。

第二阶段，运营3—5个月左右，考核开始从数量与完成率，过度到成功率及成果，包括网站文章收录率、微博转发数评论数等。

第三阶段，成熟运行后，开始考核销售额。这个阶段，为了实现销售额的提升，可以适当增加预算，销售额第一、利润其次，鼓励尝试。通过全渠道、不同方法的引流尝试，提升销售额。

第四阶段，在实现盈利后，开始考核利润。前一阶段对于引流的摸索，可以作为这一阶段做加减法的依据：有效的渠道，可以增加预算；转化率小的渠道，可以减少预算、甚至放弃该渠道。这四个阶段都经历过后，网络营销部门基本步入正轨了。

如今在互联网时代下，试错成本降低、时间价值提升，因此医微达建议伙伴们不要用传统的“先生而后求战”的思维，问题没解决之前绝不上手，而是小步快跑、发现问题快速迭代，这样不至于在观望与畏缩中，被竞争对手弯道超车。